Die Jahre zwischen 2020 und 2030 sollen wieder goldene Jahre werden. Ich denke, auch ohne prophetische Fähigkeiten ist es möglich festzuhalten, dass es in vielen Projekten weiter um Schlagworte wie Digitalisierung und Artificial Intelligence gehen wird – es könnten also goldene Jahre für die Unterstützung aller organisationalen Aktivitäten im Sinne der Automatisierung mittels Algorithmen und IT werden.
In meinem letzten Beitrag hatte ich Ihnen bereits Anlässe genannt, eine analytische Strategie in den Fokus zu nehmen. Dafür muss als Einstieg eine gemeinsame Definition zum Themenkomplex der Analytics gefunden werden, gerade um existierende und sinnvolle denkbare Projekte zu erfassen und diese in der Ausrichtung gemeinschaftlich zu betrachten. Diese Projekte bilden nun einen Ausgangspunkt der Strategie, denn diese zeigen den tatsächlichen Nutzen, den Analytics für das bestehende oder sogar die Erweiterung des Geschäftsmodells der Organisation haben kann. Eine Vision oder ein Leitbild der Analytics-Strategie muss zusammen mit der Definition entstehen.
Weitere wichtige Aspekte sind –so existent –angrenzende Strategien wie beispielsweise Data-Strategy, Business-Intelligence-Strategie, Digitalisierungsstrategie und übergeordnet eine IT-Strategie und Geschäftsstrategie. Hier sind individuell Berührungspunkte zu prüfen. Beispielsweise lassen sich aus der Business-Intelligence-Strategie vielleicht Synergieeffekte bezüglich einer Data Governance finden. Natürlich kann eine Analytics-Strategie auch ohne Rückkopplung auf dem Reißbrett entstehen, aber dann treten die Hürden bei der operativen Umsetzung auf. Die Umsetzungsperspektive im Kopf zu haben und zu behalten ist ein Kernaspekt, um Nutzen realisieren zu können.
Nun kann eine Analytics-Strategie mit den Dimensionen inhaltlich ausgestaltet werden, die in der nachfolgenden Abbildung gezeigt werden.
In den Dimensionen „Organisation“ und „Prozesse“ werden die Organisationseinheiten und deren Zusammenspiel in Prozessen erarbeitet. Damit einher gehen Verantwortlichkeiten und die Definition notwendiger Kompetenzen. Auch müssen in der Dimension „Personen“ entsprechende Rollenzuordnungen vorgenommen werden, um Verantwortlichkeiten konkreten Personen zuzuweisen, notwendige Personalkapazitäten zu bemessen und auch um Weiterbildungskonzepte mit konkreten Schulungen zu konzeptionieren. Eine häufige Fragestellung ist dabei, ob es eine zentral angesiedelte Organisationseinheit mit analytischer Kompetenz, oder eher dezentrale Analytics-Einheiten in den Fachbereichen geben soll (Lesen Sie dazu einen meiner nächsten Artikel. 🙂 ).
Die Dimension „Architektur“, betrachtet die Architekturgestaltung in enger Verknüpfung mit der angrenzenden Dimension „Werkzeuge“. Hier werden die grundsätzlich nutzbaren Werkzeuge als Standards definiert, damit beispielsweise ein späterer Support durch die IT gewährleistet ist.
Die Dimension „Kultur“ adressiert das erforderliche Change-Management, um die definierten Strukturen effizient in der Organisation zu etablieren. Dazu gehören agile Methoden, aber auch eine Bewusstseinsschaffung, dass eine Kultur des positiven Scheiterns notwendig ist („fail fast“). Auch ein Scheitern ermöglicht Lerneffekte: Welche Daten führten nicht zum gewünschten Ergebnis? Welche Daten haben wir nicht, oder nicht in ausreichender Qualität?
Wenn klar ist, wo das Ziel ist, lässt sich der Weg definieren. Stehen also alle Dimensionen einer analytischen Strategie, lässt sich eine Roadmap aufstellen. Diese definiert dann Reihenfolgen und auch Messpunkte für eine Prüfung. Und nicht zuletzt möchte ich Ihnen noch mitgeben: manchmal ändert sich die Welt (was jetzt nicht wirklich neu ist) – es ist daher gut, die eigene Strategie regelmäßig anzupassen, ohne wilde Sprünge zu machen: es muss definierte Rhythmen zur Überprüfung der Strategie geben, um so sicher zu stellen, dass Ihre Organisation mit Ihrer Analytics-Strategie auch neue Herausforderungen meistern kann. Dies alles im Sinne der viel beschworenen Agilität …
Schreibe einen Kommentar